LZPD Podcast-E Anlage 14 Mobbing

1. Einleitung 

Durch Mobbing kann es zu erheblichen Beeinträchtigungen der sozialen Beziehungen und zu negativen Auswirkungen auf die Lebens- und Arbeitssituation kommen. Ein Rückzug aus der Organisation, (innere) Kündigung, Absentismus oder Reduzierung des Leistungsverhaltens ist häufig die Folge. Ein Drittel der Beschäftigten in Deutschland ist eigenen Angaben zufolge bereits Opfer von Mobbing am Arbeitsplatz geworden. Einflussfaktoren sind aufteilbar in organisations- und arbeitsplatzbezogene Rahmenbedingungen, persönliche Merkmale der Beteiligten sowie das soziale Umfeld. Die Ursachenanalyse ist relevant für die Ableitung geeigneter Reaktionen. Der Dienstherr und damit die von ihm eingesetzten Führungskräfte stehen in der Verpflichtung, Mitarbeitende vor Mobbing zu schützen. Dazu sind Maßnahmen zu treffen, die Mobbing effektiv verhindern oder beenden. Zudem haben alle Beschäftigten die Pflicht, ein Miteinander zu leben, welches von gegenseitiger Achtung geprägt ist. Konflikte sind nicht zwingend Ausdruck von unüberbrückbaren Differenzen, sondern elementarer Teil sozialer Interaktion. Die Führungskraft nimmt hier eine zentrale Rolle ein. Im Rahmen ihrer Vorbildfunktion hat sie eindeutig Position gegen Mobbing zu beziehen. Sie ist verantwortlich für das Arbeitsklima und die Einhaltung der Werte der Organisation. Die Führungskraft muss sensibel für das Befinden ihrer Mitarbeitenden sein, mögliche Betroffene direkt ansprechen und sich selbst gesprächsbereit zeigen. Ein Mobbingvorwurf löst unmittelbaren Handlungsbedarf aus. Frühes Eingreifen unterbindet wirksam Eskalationen. Das Erkennen der oft komplexen und manchmal nicht eindeutig bestimmbaren Fälle von Mobbing und die Wahl der passenden Mittel zu einem geeigneten Zeitpunkt stellt eine anspruchsvolle Herausforderung dar.4 Diese Anlage sensibilisiert Führungskräfte für die Thematik, bietet Handlungsempfehlungen und weist auf Handlungspflichten hin. 

2. Begriffsbestimmung und Erscheinungsformen 

2.1 Begriffsbestimmung 

Der Begriff „Mobbing“ ist abgeleitet vom englischen mob = Pöbel, Gesindel, Bande bzw. to mob = anpöbeln, über jemanden herfallen. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) beschrieb Mobbing im Jahr 1997 als „das systematische Anfeinden, Schikanieren oder Diskriminieren von Arbeitnehmern untereinander oder durch Vorgesetzte, wobei Mobbing durch Stresssituationen am Arbeitsplatz, deren Ursachen u. a. in einer Über- oder Unterforderung einzelner Arbeitnehmer oder Arbeitnehmergruppen liegen können, begünstigt wird.“ Das Gericht der Europäischen Union (EuG) legt in einem Urteil von 2018 eine umfassende Definition von Mobbing vor. Mobbing umfasst demnach „ein ungebührliches Verhalten, das über einen längeren Zeitraum, wiederholt oder systematisch in Verhaltensweisen, mündlichen oder schriftlichen Äußerungen, Handlungen oder Gesten zum Ausdruck kommt, so dass unter Mobbing ein Vorgang zu verstehen ist, der notwendigerweise eine gewisse Zeitspanne umfasst und wiederholte oder andauernde Handlungen voraussetzt, die vorsätzlich und nicht zufällig sind. Darüber hinaus müssen diese Verhaltensweisen, mündlichen oder schriftlichen Äußerungen, Handlungen oder Gesten die Persönlichkeit, die Würde oder die physische oder psychische Integrität einer Person angreifen.“ Zusammenfassend ist Mobbing dadurch gekennzeichnet, dass ein Konflikt auf gleicher oder unterschiedlichen Hierarchieebenen vorliegt, bei dem es ein Machtgefälle zwischen den Beteiligten gibt, der sich gegen (eine) einzelne Person(en) richtet und der vorsätzlich, systematisch, wiederholt und über einen längeren Zeitraum ausgetragen wird. Die Mobbinghandlungen (auch Äußerungen und Gesten) sind zielgerichtet und werden von Betroffenen als Angriff auf ihre Persönlichkeit, Würde oder Integrität, oder als Diskriminierung wahrgenommen. Bei ungehindertem Verlauf führt Mobbing nahezu immer zu einer Beeinträchtigung der psychischen und physischen Gesundheit. 

2.2 Erscheinungsformen 

2.2.1 Formen von Mobbing 

Die Mobbingstrategie besteht vorrangig in der systematischen Ausgrenzung der Opfer, zielt oft auf die Persönlichkeit und die Privatsphäre sowie auf das soziale Ansehen und die Gesundheit der Person(en) ab. Grundsätzlich hängt es von der individuellen Wahrnehmung und Bewertung der Beteiligten ab, welche Handlungen als Mobbing erlebt werden. Was als verletzend, kränkend oder herabwürdigend empfunden wird, kann individuell unterschiedlich sein. 

Die nachfolgende Auflistung stellt häufige Mobbingformen dar: 

· destruktive Kritik (systematische und selektive Fehlersuche, demütigende Kritik) 

· Sabotieren von Arbeitsergebnissen 

· Angriffe gegen die Arbeitsleistung und das Leistungsvermögen (Erzeugen von Störungen, Sabotage von Arbeitsmitteln, Manipulieren von Informationen, gezielte Überforderung) 

· Arbeitsverweigerung 

· Verweigerung klärender Gespräche 

· Zulassen offensichtlichen Mobbings 

· Diskreditieren des Opfers gegenüber anderen Personen/Organisationseinheiten. Unterschlagen und/oder Fälschen von Informationen 

· Angst, Schreck und Ekel erzeugen (Einsperren oder Erschrecken, Verunreinigung des Arbeitsplatzes oder persönlicher Dinge) 

· Angriffe gegen die soziale Integration am Arbeitsplatz ((kollektive) Kontaktvermeidung, Zuweisung eines isolierten Arbeitsplatzes, Ausschluss aus gemeinsamen Aktivitäten) 

· Angriffe gegen das soziale Ansehen im Beruf (Verbreiten von Gerüchten, Entzug von Verantwortung, öffentlich lächerlich machen oder demütigen) 

· Angriffe gegen das Selbstwertgefühl (Ausnutzen von Unsicherheiten, Verstärkung von Selbstzweifeln) 

· Angriffe gegen die Privatsphäre (Sachbeschädigung, systematische Belästigung über verschiedene Kommunikationsmittel, Einschränkung des Privatlebens durch Erschwerung der Arbeitszeit-/Urlaubsplanung) 

· Gefährdung des Beschäftigungsverhältnisses (Unterstellung krimineller Handlungen, unzuverlässiger Arbeitsweise, Infragestellung von Loyalität und Integrität) 

· Angriffe gegen die Gesundheit und körperliche Unversehrtheit (Zwang zu gesundheitsschädlichen Tätigkeiten, Anwendung körperlicher Gewalt) 

2.2.2 Mögliche Ursachen für Mobbing 

Die möglichen Ursachen für Mobbing sind vielfältig und können sich abhängig davon, ob es sich um horizontales oder vertikales Mobbing handelt, unterscheiden aber auch ähneln. Horizontales Mobbing benennt Mobbing zwischen Personen auf derselben hierarchischen Ebene. Vertikales Mobbing spielt sich zwischen unterschiedlichen Hierarchiestufen ab. Horizontales Mobbing Als mögliche Ursachen für horizontales Mobbing kommen beispielsweise infrage: 

· Zwang eines oder mehrere Gruppenmitglieder zur Anpassung an Gruppennormen 

· Ausgrenzung wegen vermeintlicher Andersartigkeit 

· Ausschluss wegen (vermeintlich) mangelnder Leistungsfähigkeit/-bereitschaft · Konkurrenz 

· Neid 

· Kompensation mangelnden Selbstbewusstseins 

· Angst 

· Hass, Intoleranz 

· Freude an Diskriminierung 

Vertikales Mobbing („Bossing“) Vertikales Mobbing durch Vorgesetzte („Bossing“) gründet meist in 

· Angst vor Kontrollverlust, 

· Bedrohung der eigenen Position, 

· der Befürchtung, dass die Leistungsfähigkeit und Außenwahrnehmung der Dienststelle durch die Person (vermeintlich) negativ beeinflusst würde, 

· Überdecken eigener Führungsschwächen. Vertikales Mobbing („Staffing“) Vertikales Mobbing von Mitarbeitenden gegen Vorgesetzte („Staffing“) steht häufig im Zusammenhang mit 

· dem Ansinnen, sich der Führungskraft zu entledigen, 

· sich ungerechtfertigte Freiheiten verschaffen zu wollen, 

· selbst in die Position der Führungskraft aufsteigen zu wollen, 

· sich selbst als geeigneter für die Funktion anzusehen, 

· dem Bestreben, (tatsächliche oder vermeintliche) Mängel in der Funktionswahrnehmung zu beenden. 

3. Handlungsempfehlungen 

3.1 Prävention 

3.1.1 Betriebsklima 

Auf das Betriebsklima wirken verschiedene Faktoren und Ressourcen. Dementsprechend hat hier die Führungskraft sehr große Gestaltungsmöglichkeiten. Dies entlässt jedoch kein Teammitglied aus der Pflicht, sich selbst aktiv einzubringen. Positiv wirken sich beispielsweise folgende Aspekte aus: 

· respektvoller Umgang im Team 

· offene Gesprächskultur 

· frühzeitiges Eingreifen bei Fehlentwicklungen 

· Transparenz von Entscheidungen 

· vertrauensvolles Verhältnis zur Führungskraft 

· Schaffung informeller Gesprächssituationen, um Kommunikationshürden abzubauen 

· hohe Passung zwischen Fähigkeiten und Anforderungen der Mitarbeitenden 

· Einräumen von Gestaltungsspielräumen 

· effiziente Arbeitsprozesse 

· Verfügbarkeit geeigneter und moderner Sachressourcen (Räumlichkeiten, Führungs- und Einsatzmittel, IT) 

· ausreichende personelle Ausstattung Das Fehlen von positiven Einflussfaktoren bedingt immer eine Förderung von Konflikten und vermeidbaren Problemen im Arbeitsumfeld und bietet damit auch Nährboden für Mobbing. 

3.1.2 Dienstbesprechungen 

Im Rahmen von Dienstbesprechungen ist das Thema Mobbing durch die jeweilige Führungskraft wiederkehrend anzusprechen, um die Mitarbeitenden dem Thema gegenüber zu sensibilisieren, ohne durch eine überproportionale Behandlung eine ungewünschte Hyper- oder Desensibilisierung zu erwirken. Gesprächsinhalt und Präsentation des Themas durch die Führungskraft vermitteln die klare Botschaft der Nicht-Toleranz von Mobbing. Jegliches Handeln hat im Rahmen des Wertehorizontes der Polizei NRW zu erfolgen. Bei den Mitarbeitenden ist ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass Betroffene nicht überempfindlich reagieren, sondern eine persönliche Kränkung, Verletzung oder Demütigung erfahren. Benannte Ansprechpersonen, wie z. B. Soziale Ansprechpartnerinnen und-partner (SAP) und Personalvertretungen können anlassunabhängig an Dienstbesprechungen teilnehmen. 

3.2 Sachverhaltsklärung 

Bei jeglichen Hinweisen auf Mobbing ist unverzügliches Führungshandeln obligatorisch. Das Handeln der Führungskraft hat die Zielrichtung, das Mobbing nachhaltig zu unterbinden. Die Führungskraft informiert sich dazu umfänglich über die geltende Vorschriftenlage. Dies schließt auch behördliche Dienstanweisungen/Verfügungen ein. Die Beteiligungsrechte von Personalrat, Gleichstellung und Schwerbehindertenvertretung sind frühzeitig zu berücksichtigen. Die Führungskraft hat – sofern vorliegend – in geeigneter Weise dafür Sorge zu tragen, dass Strafanzeige erstattet oder eine zivilrechtliche Klage erhoben werden kann. Polizeivollzugsbeamtinnen und -beamte sind an das Legalitätsprinzip gebunden. Es ist ferner in jedem Fall zu prüfen, ob weitere Normen (Arbeits-, Beamten-, Zivilrecht, etc.) tangiert sind. Es stehen verschiedene, abgestufte Möglichkeiten im Umgang mit Mobbing zur Verfügung. Das Handeln darf nicht im Widerspruch zu anderweitigen Maßnahmen (vornehmlich straf-, disziplinar- oder arbeitsrechtlicher Ausrichtung) stehen. 

3.2.1 Gespräche mit Beteiligten Die Führungskraft befragt – mit der gebotenen Verschwiegenheit – zur Sachverhaltsklärung in Einzelgesprächen und unabhängig voneinander 

1. die betroffene(n) Person(en) in Erst- und Folgegesprächen, 

2. die mobbende Person oder Gruppe, 

3. erforderlichenfalls Zeugen (der Personenkreis sollte möglichst klein bleiben). Gespräche mit der betroffenen Person Als eine der ersten Maßnahmen ist ein vertrauliches Gespräch in geschütztem Rahmen mit der betroffenen Person zu führen. Eine grundsätzliche Aussage zur Vertraulichkeit von Gesprächsinhalten bzw. einer Sachverhaltsschilderung steht regelmäßig unter einem straf-, disziplinar- oder arbeitsrechtlichen Vorbehalt. Vorab ist mit der betroffenen Person zu klären, ob weitere Personen (SAP, Gremienvertretungen, etc.) zu dem Gespräch hinzugezogen werden sollen. Das Gespräch ist entsprechend der Empfehlungen zu Kommunikation/Führungsgespräch (Anlage 2) zu strukturieren. Starke emotionale Reaktionen sind wahrscheinlich, daher ist der örtliche und zeitliche Rahmen des Gesprächs bedeutsam. Mögliche Folgegespräche sind mit dem Ziel der Reflexion, einer weiteren Sachverhaltsfortschreibung sowie einer führungsseitigen Betreuung der betroffenen Person durchzuführen. Die Terminierung der Gespräche erfolgt in Relation zum Verlauf des Gesamtprozesses. Gespräche mit der mobbenden Person Grundsätzlich handelt es sich bei einem Mobbingfall am Arbeitsplatz um eine besondere Form eines Konfliktes. Die Durchführung von Konfliktgesprächen ist in Anlage 4 dieser Rahmenkonzeption beschrieben. Darüber hinaus hat die Führungskraft eine klare Position der Nicht-Toleranz von Mobbinghandlungen zu vermitteln. Der mobbenden Person ist die Möglichkeit zur Stellungnahme einzuräumen. Im Falle eines straf-, dienst- oder arbeitsrechtlich relevanten Fehlverhaltens sind die einschlägigen Vorschriften bindend. Sie haben unmittelbaren Einfluss auf die Gesprächsdurchführung. Gespräch zwischen Beteiligten Es ist zudem möglich, ein Gespräch zwischen betroffener und mobbender Person anzuregen, in dem eine moderierte Zusammenführung stattfinden und das persönliche Empfinden thematisiert werden kann. In diesem Gespräch können neue Konflikte – auch weitere Mobbinghandlungen – aufkommen. Dies ist in besonderem Maße bei der Gesprächsvorbereitung, -durchführung und -nachbereitung zu berücksichtigen. Es ist darauf hinzuwirken, dass Dritte (Vorgesetzte, Vertrauenspersonen, Gremienvertretungen, SAP) an dem Gespräch teilnehmen. Kommt im Verlaufe dieser Konfliktbearbeitung zwischen den Parteien kein persönliches Gespräch zustande, kann sich die betroffene Person auch schriftlich gegenüber verursachenden Personen äußern. Die Führungskraft bietet in diesem Fall Hilfe bei der Formulierung der Äußerung an, gegebenenfalls auch unter Einbeziehung von fachlicher Expertise (Fachdienststellen und besonders geschulte Personen wie SAP). 

3.2.2 Klassifizierung 

Die Führungskraft führt eine fortlaufende Klassifizierung des Sachverhalts durch. Hierbei gilt es, drei wesentliche Handlungsfelder zu beurteilen und relevante Fragen zu beantworten: 

· Soziales Handlungsfeld: 

o Welche Ausmaße hat der Konflikt und welche Auswirkungen hat er? 

o Welche strukturellen Umstände haben das Mobbing begünstigt? 

o Welche Maßnahmen der Personalführung sind erforderlich, um den Umständen und Auswirkungen zu begegnen? 

· Dienst-/Arbeitsrechtliches Handlungsfeld: 

o Wie ist der Sachverhalt dienst- bzw. arbeitsrechtlich zu beurteilen? 

o Sind dienst- oder arbeitsrechtliche Maßnahmen zu treffen? o Welche Stellen können oder müssen konsultiert werden? 

· Strafrechtliches Handlungsfeld: 

o Sind im Gesamtzusammenhang des Sachverhalts strafrechtliche Verbotsnormen erfüllt worden? 

o Wer leitet ein Strafverfahren ein? 

3.2.3 Maßnahmen auf Führungsebene

Folgende Maßnahmen kommen in Betracht: 

· Notwendigkeit von sofortigen Schutzmaßnahmen für die Betroffenen prüfen und initiieren. 

· Klärung des Status der Beteiligten sowie Prüfung der Belehrungserfordernisse. 

· Führen eines Personal- oder Konfliktgesprächs mit beteiligten Personen. 

· Beachtung der vorgeschriebenen Meldewege sowie bedarfsabhängige Information der nächsthöheren Vorgesetzten. 

· Prüfung/Einleitung Verwaltungsermittlungen/Disziplinarverfahren/Strafverfahren.

· Gewährleistung der Informationssteuerung in Abhängigkeit des Sach- und Verfahrensstandes an die personalführende Dienststelle auf dem Dienstweg. 

· In herausragenden Fällen weiterführende Maßnahmen wie Beurlaubung/vorläufige Dienstenthebung in Betracht ziehen. 

· Störung des Betriebsfriedens durch Personalsteuerung (z.B. Umsetzung) entgegenwirken. 

· Schriftliche Dokumentation der eingeleiteten Maßnahmen. 

· Aufklärung der betroffenen Person über konkrete organisationsinterne sowie externe Hilfsangebote, insbesondere psychosoziale Beratungs- und Unterstützungsangebote (z. B. Zentralstelle psychosoziale Unterstützung beim LAFP NRW, Polizeiseelsorge, Personalvertretungen), therapeutische Angebote oder ärztliche Konsultation. 

· Hinweis auf dezentrale und zentrale Beratungs- und Unterstützungsangebote bei schwerbehinderten und gleichgestellten Beschäftigten (z. B. der Integrationsfachdienst, das Inklusionsamt in Zusammenwirken mit der Schwerbehindertenvertretung). 

· Einholung von Informationen bei weiteren Akteuren, etwa der Personalvertretungen, dem eigenen Vorgesetzten und der Personalstelle. 

· Prüfung der eigenen Inanspruchnahme von Coaching-Angeboten. 

· Prüfung ob und unter welchen Umständen ein Gespräch zwischen den Beteiligten stattfinden kann. 

· Aufklärung der Beteiligten über die weitere Vorgehensweise. 

· Insgesamt zügiges Vorantreiben des Verfahrens, um die Auswirkungen möglichst gering zu halten. 

· (Vorübergehende) Zwischenlösungen sind zur Reduzierung des Handlungsdrucks zu prüfen. 

4. Fazit 

Wenn Beschäftigte am Arbeitsplatz Mobbing ausgesetzt sind, ist das nicht nur ein persönliches Problem für die Betroffenen, sondern betrifft auch das soziale Umfeld und stellt eine beträchtliche Einschränkung des Betriebsklimas und der Leistungsfähigkeit der Beschäftigten und damit der Organisation dar. Entscheidend ist, Mobbing von Anfang an gemeinsam zu bekämpfen. Es liegt insbesondere in der Verantwortung der Führungskräfte einer Organisation im Rahmen ihrer Fürsorgepflicht und aufgrund ihrer Vorbildfunktion, Beschäftigte vor Mobbing zu schützen. Dabei sollen die genannten Maßnahmen Orientierung bieten und Führungskräfte unterstützen.

Fußnoten: Für die Audiofassung haben wir uns entschieden, auf Fußnoten weitestgehend zu verzichten. Zu finden sind alle Literaturhinweise, Querverweise und Quellenangaben vollständig in der schriftlichen Fassung.

Abbildungen: Abbildungen sind nur in der schriftlichen Fassung zu finden: 

Anlagen: Zu einigen Themen gibt es zusätzliche Anlagen z.B. Informationsbögen oder Vorlagen für Vereinbarungen. Diese sind nur in der schriftlichen Fassung zu finden.

Die schriftliche Fassung können Sie hier aufrufen.