LZPD Podcast-E Anlage 7 Mentoring

1. Einleitung 

Die Polizei Nordrhein-Westfalen (NRW) ist auf motivierte und qualifizierte Führungskräfte angewiesen. Eine besondere Bedeutung kommt dabei den Nachwuchsführungskräften zu. Gerade die Übernahme einer ersten Führungsfunktion geht mit einem spürbaren Rollenwechsel einher, den es bestmöglich zu gestalten gilt. Das vorliegende Mentoring-Programm für Führungskräfte (MPF) richtet sich daher an neue Führungskräfte in der gesamten Organisation der Polizei NRW und soll diese bei ihrem Start in den Führungsalltag sowie ihrer beruflichen Entwicklung unterstützen. Mentoring wird in der Wirtschaft und Wissenschaft bereits seit vielen Jahren erfolgreich als Instrument der systematischen Personalentwicklung eingesetzt. Kernstück des Mentorings ist ein (zeitlich begrenztes) Arbeitsbündnis zwischen einer neuen, in der Regel jungen Führungskraft (Mentee) und einer erfahrenen und nicht weisungsbefugten Führungskraft (Mentorin bzw. Mentor) − das so genannte Tandem −. In diesem Tandem gibt die Mentorin bzw. der Mentor ihr Erfahrungswissen in regelmäßigen Gesprächen an den Mentee weiter.

Die Mentorin/der Mentor fungiert einerseits als Rollenvorbild, andererseits als persönliche(r) Ansprechpartnerin bzw. Ansprechpartner bei karriere- und führungsrelevanten Fragen. Hierbei stehen weniger fachspezifische Fragestellungen im Vordergrund, als vielmehr Fragen der Personalführung und Teamentwicklung, der Steuerung sowie diverse Soft-Skills als Führungskraft. Das MPF trägt dazu bei Nachwuchsführungskräften Handlungssicherheit und Handlungskompetenz zu vermitteln und bietet ihnen eine (weitere) Reflexionsmöglichkeit des eigenen Führungshandelns. Die aktive Inanspruchnahme dieser Beratungs- und Reflexionsmöglichkeit zeugt dabei von hoher Professionalität und hilft, gute Führung im Sinne der Führungsstrategie der Polizei NRW zu etablieren. Daneben wird durch die Implementierung des Mentoring-Programms auch ein Anreiz zur Übernahme von Führungsfunktionen geschaffen. Gerade jüngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter äußerten im Rahmen der im Jahr 2019 durchgeführten Mitarbeiterbefragung zur Werte-Diskussion den Wunsch nach einer stärkeren Beratung und Unterstützung durch erfahrene Führungskräfte. 

1. Ziele des Konzepts 

Das Mentoring-Konzept trägt dazu bei: 

· Die persönliche, soziale und fachliche Kompetenz der Nachwuchsführungskräfte weiterzuentwickeln, indem Fach- und Erfahrungswissen von erfahrenen Führungskräften weitergegeben wird. Hierdurch werden vorhandene theoretische Kenntnisse um konkrete Praxiserfahrungen ergänzt (Wissenstransfer), 

· Anreize für eine Bewerbung auf eine Führungsfunktion zu schaffen bzw. mögliche Bewerbungshindernisse abzubauen, 

· Nachwuchsführungskräften den Berufseinstieg und -aufstieg zu erleichtern, indem Rollen transparent gemacht und reflektiert werden, 

· die Einbindung in Netzwerke zu fördern, 

· Lernen jenseits von Hierarchien zu ermöglichen, 

· Impulse für eine verbesserte Kommunikations- und Kooperationskultur zu geben, 

· einen Ausbau der Informationskultur und eine Veränderung der Kommunikationskultur vorzunehmen und 

· tradierte Muster in der Nachwuchsförderung aufzubrechen. 

Das Mentoring-Konzept ermöglicht Mentees: 

· Ein besseres Verständnis für Organisationszusammenhänge zu erlangen, 

· die Entwicklung einer größeren Verhaltenssouveränität, 

· berufliche Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen und zu initiieren, 

· ihre Selbsteinschätzung zu verbessern und damit eine bessere Nutzung der Stärken auf- sowie Schwächen abzubauen, 

· Wertschätzung durch die Mentorin/den Mentor zu erfahren und dadurch das Selbstbewusstsein, die Motivation und Arbeitszufriedenheit zu stärken, 

· Perspektiven durch die Thematisierung berufsübergreifender Themen im Sinne einer Work-Life-Balance zu entwickeln, 

· ggf. langfristigen Kontakt und Zugriff auf Mentorin/Mentor und Netzwerke, 

· die praxisnahe Vorbereitung auf spezifische berufliche Anforderungen, 

· das Vertiefen von Basiskompetenzen, 

· die Entwicklung eines Bewusstseins für Einflussnahme und Gestaltungsmöglichkeiten.

Auch Mentorinnen und Mentoren profitieren von der Teilnahme am MPF. Durch ihre Teilnahme erhalten sie die Möglichkeit: 

· Den eigenen Werdegang, Arbeitsstil und das eigene Führungsverhalten zu reflektieren, 

· soziale und kommunikative Kompetenzen zu trainieren, 

· durch die Auseinandersetzung mit dem „frischen Blick“ von Nachwuchskräften neue Impulse und Ideen zu erhalten, 

· Netzwerkbildung vertikal und horizontal zu erweitern, 

· Verantwortung als Führungskraft durch die Unterstützung von Nachwuchskräften zu übernehmen, · Einfluss auf die Personalentwicklung zu nehmen. 

3. Zielgruppen 

3.1 Nachwuchsführungskräfte 

Zielgruppe des MPF sind alle Nachwuchsführungskräfte der Polizei NRW in ihrer ersten Führungsfunktion. 

3.1.1 Nachwuchsführungskräfte der Zielgruppe 1 

Nachwuchsführungskräfte der Zielgruppe 1 sind 

· Polizeivollzugsbeamtinnen und -beamte der LG 2.1 

· Regierungsbeschäftige bis einschließlich EG 12 

· Verwaltungsbeamtinnen und -beamte der LG 2.1 in ihrer ersten Führungsfunktion. 

3.1.2 Nachwuchsführungskräfte der Zielgruppe 2 

Nachwuchsführungskräfte der Zielgruppe 2 sind 

· Polizeivollzugsbeamtinnen und -beamte der LG 2.2 

· Regierungsbeschäftigte ab EG 13 

· Verwaltungsbeamtinnen und -beamte der LG 2.2 in ihrer ersten Führungsfunktion. Hiervon ausgenommen sind hauptamtliche Tätigkeiten an der Deutschen Hochschule der Polizei (DHPol) bzw. an der Hochschule für Polizei und öffentliche Verwaltung NRW (HSPV NRW). PVB, die aufgrund einer modularen Qualifizierung in die LG 2.2 wechseln, gehören nur dann zur Zielgruppe 2 des MPF, wenn sie zuvor keine Führungsfunktion innehatten oder die Teilnahme explizit wünschen. Die Teilnahme am MPF wird ihnen angeraten, wenn sich die Führungsanforderung in der neuen Funktion wesentlich erhöht oder anderweitige Umstände (z. B. Wunsch nach Reflexionsmöglichkeit) vorliegen. 

3.2 Mentorinnen und Mentoren 

Als Mentorinnen und Mentoren richtet sich das Konzept an erfahrene Führungskräfte in der Polizei NRW. Dabei werden die Mentorinnen und Mentoren ausschließlich für die Angehörigen der eigenen Zielgruppe gemäß Ziffer 3.1 eingesetzt. Mentorinnen und Mentoren sollen zu den jeweiligen Mentee keine hierarchische Unterstellung oder eine sonstige Weisungsbefugnis aufweisen. Sie üben auch keine Fach- und/oder Dienstaufsicht aus. Vielmehr fungieren sie als wohlwollende Berater, deren Unterstützungsleistung auf einer kollegialen Ebene erfolgt. Ihr Engagement ist dabei freiwillig. Die Polizeibehörden sind für die Identifizierung und Benennung von geeigneten Mentorinnen und Mentoren verantwortlich. Bei deren Auswahl sind die nachstehenden Anforderungen zu berücksichtigen: 

Ergebnisorientierung und Leistungsmotivation 

· Die Mentorin/der Mentor ist sich über die Ziele des MPF bewusst, richtet das eigene Verhalten daran aus und 

· strebt eine hohe Qualität der Arbeit an. 

Organisationskenntnisse 

· Die Mentorin/der Mentor nutzt Kenntnisse über Zusammenhänge und Strukturen der Gesamtorganisation, erkennt Grenzen und Optimierungsbedarf, behält die Interessen der Gesamtorganisation im Blick. Selbstreflexion 

· Die Mentorin/der Mentor besitzt die Fähigkeit über sich selbst nachzudenken und das eigene Handeln zu reflektieren, um sich der eigenen Wirkung bewusst zu werden. Wertschätzung 

· Die Mentorin/der Mentor geht mit jedem Einzelnen respekt- und würdevoll um. Neutralität 

· Die Mentorin/der Mentor agiert vorurteilsfrei und unparteiisch. 

Werteorientierung 

· Die Mentorin/der Mentor richtet ihr/sein Verhalten an den zentralen Werten dieser Rahmenkonzeption aus und wirkt als Vorbild. 

Feedback-Fähigkeit 

· Die Mentorin/der Mentor gestaltet Möglichkeiten zur offenen und vertrauensvollen Interaktion. Auftreten/Repräsentation 

· Die Mentorin/der Mentor tritt situationsangemessen und mit Blick auf die Zielgruppe auf. Selbstsicherheit 

· Die Mentorin/der Mentor spricht nachvollziehbar Ziele und Konsequenzen ihres/seines Handelns an und 

· kann eigene Vorstellungen gewandt und überzeugend vermitteln. 

Lernfähigkeit 

· Die Mentorin/der Mentor (selbst) ist stetig und lebenslang bereit Neues zu erlernen. Dabei achtet sie/er auch auf die eigene Gesundheit und Arbeitszufriedenheit wie auch die ihrer Mentee/seines Mentees. Sie/er unterstützt andere angemessen und verständnisvoll. 

3.2.1 Mentorinnen und Mentoren für die Zielgruppe 1 

Um der anspruchsvollen Aufgabe der Mentorin bzw. des Mentors gerecht zu werden, ist die Übernahme der Tätigkeit an folgende Mindestanforderungen geknüpft: 

· Angehörige der Zielgruppe 1, höherer oder zumindest der gleichen Führungsebene wie die oder der Mentee, 

· mindestens fünf Jahre Führungserfahrung, 

· Teilnahme an der Qualifizierung für Mentorinnen und Mentoren (siehe Ziffer 5). 

3.2.2 Mentorinnen und Mentoren für die Zielgruppe 2 

Für Mentorinnen und Mentoren gelten folgende Voraussetzungen: 

· Angehörige der Zielgruppe 2, die sich seit mindestens fünf Jahren in dieser Zielgruppe befinden, 

· mindestens Besoldungsgruppe A 14 bzw. EG 13, 

· bei Polizeivollzugsbeamtinnen und Polizeivollzugsbeamten möglichst zwei verschiedene Verwendungen in der LG 2.2, 

· Teilnahme an der Qualifizierung für Mentorinnen und Mentoren (siehe Ziffer 5). Um sicherzustellen, dass kein hierarchisches Unterstellungsverhältnis vorliegt und so eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Mentorin bzw. Mentor und Mentee zu ermöglichen, kann – insbesondere in kleineren Behörden – regelmäßig die Bildung von behörden- übergreifenden Tandems angezeigt sein. 

 

4. Rahmenbedingungen und Durchführung 

4.1 Standards 

Damit das Mentoring den gewünschten Erfolg erzielt, ist es unabdingbar, die nachfolgenden Grundregeln im Miteinander zu beachten. Insbesondere das durch äußere Initiative gebildete Tandem zwischen Mentorin bzw. Mentor und Mentee benötigt Rahmenbedingungen, die eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ermöglichen: 

· Vertraulichkeit: Die Gespräche finden im geschützten Raum statt und sind von den Beteiligten vertraulich zu behandeln. 

· Persönlicher Kontakt: Für einen vertrauensvollen Umgang ist der persönliche Kontakt (face to face) unverzichtbar. Der persönliche Kontakt kann darüber hinaus durch weitere Kommunikationsarten ergänzt werden. Grundsätzlich sollten monatliche Gesprächskontakte erfolgen. 

· Verbindlichkeit: Der verbindliche und zuverlässige Umgang mit Terminen und Absprachen ist eine wesentliche Grundvoraussetzung für eine wertvolle Mentoring-Beziehung.

· Unabhängigkeit: Zwischen der Mentorin bzw. dem Mentor und der oder dem Mentee besteht kein Abhängigkeitsverhältnis. 

· Erwartungen und Vereinbarung: Zu Beginn der Mentoring-Partnerschaft sollten zwischen der Mentorin bzw. dem Mentor und der oder dem Mentee die gegenseitige Erwartungshaltung kommuniziert und konkrete Vereinbarungen (z. B. in Bezug auf Kontaktgestaltung, Ziele etc.) schriftlich fixiert werden. 

4.2 Phasen des MPF 

Der Mentoring-Zeitraum beträgt mindestens 18 Monate. Im gegenseitigen Einvernehmen kann die Mentoring-Partnerschaft auch darüber hinaus regelmäßig oder punktuell fortgeführt werden. Das MPF lässt sich in die nachstehenden drei Phasen einteilen. 

4.2.1 Auswahlphase (Matching) 

Ziel der Auswahlphase ist die Zusammenführung der Mentoring-Tandems durch Zuordnung von Mentorin bzw. Mentor und Mentee. Die Koordinierung dieses Prozesses obliegt für die Zielgruppe 1 sowie die Regierungsbeschäftigten, Verwaltungsbeamtinnen und -beamten der Zielgruppe 2 der Fortbildungsstelle in der für die Mentee personalverantwortlichen Behörde. Für die Polizeivollzugsbeamtinnen und -beamten der LG 2.2 wird der Prozess zentral durch das LAFP NRW koordiniert (näheres zu den Zuständigkeiten wird in Ziffer 7 geregelt). Nach erfolgter Zuteilung prüfen die Tandem-Partner – falls zuvor noch nicht bilateral geschehen – im Rahmen eines Erstgesprächs, ob sie sich eine Zusammenarbeit vorstellen können oder Gründe gegen eine Matching-Vereinbarung vorliegen. Über das Ergebnis ist die koordinierende Stelle zu informieren. Sollte eine Zusammenarbeit abgelehnt werden, so wird der Auswahlprozess wiederholt. Für ein gutes Gelingen des Tandems ist eine Zielabsprache zu treffen, die sich das Mentoring-Tandem selber gibt. Diese wird in einer Zielvereinbarung schriftlich dokumentiert und verbleibt bei der Mentorin bzw. dem Mentor sowie der/dem Mentee. Folgende Punkte sind im Matching-Prozess zu beachten: 

· Das Matching-Verfahren sollte spätestens sechs Wochen nach Funktionsübernahme erfolgreich abgeschlossen werden. Die Zusammenarbeit ist verbindlich geregelt. 

· Jeder Mentorin bzw. jedem Mentor sollte möglichst nur eine bzw. einen Mentee zugeteilt bekommen. 

· Soweit möglich soll bereits bei der Zusammenführung der Tandems auf höchstmögliche Übereinstimmung der in den Informationsbögen angegebenen Interessen geachtet werden. 

· Zugleich sind die Wünsche und Erwartungen der Mentees bestmöglich zu berücksichtigen. 

4.2.2 Arbeitsphase/Durchführungsphase 

In der Arbeitsphase fungieren die Mentorinnen und Mentoren als persönliche Ratgeber. Sie 

· geben eigene Erfahrungen weiter, 

· geben ein vertrauensvolles und konstruktives Feedback, 

· geben Rat bei der Lösung schwieriger Probleme, 

· ebnen Wege, knüpfen Kontakte, führen in informelle Netzwerke ein, 

· geben Hilfestellung bei Führungsproblemen und 

· regen zur strategischen Karriereplanung an. Hierbei liegt das Augenmerk grundsätzlich und vorrangig auf der Kompetenzentwicklung der Mentees auch hinsichtlich der Rahmenbedingungen für die berufliche Perspektive. Nach etwa der Hälfte des Mentoring-Zeitraums ist durch die Beteiligten im Rahmen eines Gesprächs eine Zwischenbilanz zu ziehen. Diese dient dem Erfahrungsaustausch, der Reflexion und einem Feedback zur Halbzeit des Verfahrens unter Beachtung der getroffenen Zusammenarbeitsvereinbarung. 

4.2.3 Evaluierungsphase 

Zum Ende des Mentoring-Verfahrens ist durch die Tandem-Partnerinnen und –Partner ein Abschlussgespräch analog zum Zwischengespräch zu führen. Weiter klären die Beteiligten, ob sie ihre Mentoring-Beziehung auch weiterhin regelmäßig oder punktuell fortsetzen wollen. Die Teilnahme am MPF wird in der Personalakte vermerkt. Nach Abschluss des Mentorings berichten die Teilnehmenden des MPF in einem standardisierten Fragebogen über den Verlauf des Mentoring und ziehen ein Resümee über positive wie auch negative Erfahrungen. Die dabei erarbeiteten Ergebnisse werden durch die in Ziffer 7 festgelegten Stellen evaluiert und zur Grundlage für das weitere Mentoring nutzbar gemacht. Durch das LAFP NRW wird über geeignete Maßnahmen eine landeseinheitliche Prozessbetrachtung und -entwicklung gewährleistet. 

5. Qualifizierung/Fortbildung 

Die Mentorinnen und Mentoren werden für ihre Tätigkeit durch das LAFP NRW fortgebildet. Die Fortbildung beinhaltet sowohl Aspekte zum Ablauf und Organisation des MPF als auch konkrete inhaltliche Hilfestellungen (z. B. Themenfindung, Zielvereinbarungen, Feedback-Regeln, etc.). 

6. Öffentlichkeitsarbeit 

Durch das LAFP NRW wird im Intrapol eine Seite mit Informationen zum MPF vorgehalten. Zudem wird das Instrument im Rahmen der zentralen Fortbildungsveranstaltungen für Führungskräfte vorgestellt. Die Führungskräfteberatenden der Polizeibehörden gemäß § 4 KHSt-VO veröffentlichen Informationen zum MPF im Rahmen der internen Öffentlichkeitsarbeit im Intranet der Polizeibehörden ihres Zuständigkeitsbereichs. Zusätzlich stellen sie das Instrument auf Führungskräftetagungen der Polizeibehörden aktiv vor. 

7. Organisation und Zuständigkeiten 

7.1 Zuständigkeit LAFP NRW 

Das LAFP NRW trägt die Gesamtverantwortung für das Führungsberatungsinstrument des MPF, insbesondere für die Implementierung, die Fortentwicklung, das Controlling und die Evaluation. Zudem übernimmt das LAFP NRW wie unter Ziffer 3.2.2 dargestellt die Koordinierung der Mentorinnen und Mentoren sowie die Durchführung des Matching-Prozesses für die Mentees (PVB) der LG 2.2. Des Weiteren unterstützt es die Polizeibehörden bei der Koordinierung der Matching-Prozesse für die Zielgruppe 1 sowie die Regierungsbeschäftigten, Verwaltungsbeamtinnen und -beamten der Zielgruppe 2, sofern innerhalb einer Polizeibehörde kein geeignetes Tandem gebildet werden kann. Das LAFP NRW ist für die zentrale digitale Fortbildung der Mentorinnen und Mentoren verantwortlich und stellt erforderliche Informationen zentral zur Verfügung. Ferner ist das LAFP NRW zentraler Ansprechpartner für etwaige Fragestellungen der Polizeibehörden im Zusammenhang mit dem MPF. 

7.2 Zuständigkeit der Polizeibehörden 

Die Polizeibehörden sind für die Umsetzung und Durchführung des MPF vor Ort verantwortlich. Die örtlichen Fortbildungsstellen sind 

· für die Identifizierung und Benennung von geeigneten Mentorinnen und Mentoren zuständig, 

· koordinieren die Matching-Prozesse o für die Zielgruppe 1 sowie o für die Regierungsbeschäftigten, Verwaltungsbeamtinnen und -beamten der Zielgruppe 2, 

· dienen als zentrale Ansprechstelle für Fragen und Probleme während des Mentoring-Prozesses und · führen eine geeignete Evaluation des Instruments vor Ort durch. Die Polizeibehörden unterstützen sich im Bedarfsfall bei der Bildung von geeigneten Tandems.

Fußnoten: Für die Audiofassung haben wir uns entschieden, auf Fußnoten weitestgehend zu verzichten. Zu finden sind alle Literaturhinweise, Querverweise und Quellenangaben vollständig in der schriftlichen Fassung.

Abbildungen: Abbildungen sind nur in der schriftlichen Fassung zu finden: 

Anlagen: Zu einigen Themen gibt es zusätzliche Anlagen z.B. Informationsbögen oder Vorlagen für Vereinbarungen. Diese sind nur in der schriftlichen Fassung zu finden.

Die schriftliche Fassung können Sie hier aufrufen.