LZPD Podcast-E Anlage 2

1. Einleitung 

Führungskräfte prägen wesentlich die Gesprächskultur innerhalb ihres Verantwortungsbereiches. Gespräche vermitteln alleine durch ihre Existenz und Durchführung dem Gegenüber eine Haltung des (Gesprächs-) Führenden von Wertschätzung. Eine freundliche und vorurteilsfreie Kommunikation, in welcher dem Gegenüber die gebotene Ernsthaftigkeit vermittelt wird, unterstützt diesen Aspekt. Gespräche mit Mitarbeitenden zu führen ist tägliche Führungsaufgabe. Sie finden nicht nur vorgeplant, sondern regelmäßig auch ad hoc und spontan statt. Hierzu gehören z. B. auch Gespräche, die sich anlassunabhängig im Rahmen der gemeinsamen Dienstausübung entwickeln (z. B. in der Teeküche oder in der Mittagspause). Für all diese Kommunikationssituationen gilt: Sowohl die inhaltlichen Aspekte, als auch die Art und Weise der Durchführung sind von großer Relevanz. Eine authentische Gesprächsführung im Bewusstsein der Wirkung von Gestik, Mimik und Körperhaltung ist zielführend. Neben dem Einsatz des gesprochenen Wortes kann gelegentlich auch der aktive Einsatz des Schweigens und Zuhörens eine probate Methode der Kommunikation darstellen. Passend eingesetzt kann hierdurch das Gespräch einen positiven Verlauf erfahren. 

1. Kommunikationsmodell 

Zum Verständnis für grundsätzliche Abläufe in der Kommunikation wird im Folgenden das Modell des Kommunikationsquadrats nach Friedemann Schulz von Thun dargestellt. Hiernach beinhaltet jede vorgenommene Äußerung vier Botschaften oder Ebenen: 

· „Eine Sachinformation (worüber ich informiere), 

· eine Selbstkundgabe (was ich von mir zu erkennen gebe), 

· einen Beziehungshinweis (was ich von Dir halte und wie ich zu Dir stehe), 

· einen Appell (was ich bei Dir erreichen möchte).“1 

Der Empfang von Nachrichten erfolgt ebenfalls auf vier Ebenen, welche dem Interpretationsspielraum des Einzelnen überlassen sind. Die Schwerpunkte in den Ebenen sind individuell und abhängig von der Persönlichkeit des Empfängers. Da diese Interpretation für den Sender der Nachricht nicht zwangsläufig vorhersehbar ist, kann hier eine Ursache von Kommunikationsstörungen liegen. 

1. Kommunikationstechnik 

Kommunikation ist ein wesentliches Instrument zum Informationsaustausch und zur Verständigung, aber zugleich störanfällig. Gemessen an der Bedeutung von Kommunikation im Führungshandeln werden im folgenden Abschnitt ausgewählte Kommunikationstechniken und -möglichkeiten dargestellt, die gleichermaßen durch Mitarbeitende und Führungskräfte genutzt werden sollten. 

1. Ich-Botschaften 

Der Einsatz von Ich-Botschaften rückt die Wahrnehmung des Senders in den Fokus. Die tatsächlichen eigenen Empfindungen werden dem Gegenüber mitgeteilt. Von entscheidender Bedeutung ist eine glaubwürdige und ehrliche Kommunikation. Zielrichtung von Ich-Botschaften ist es hierbei, den Eindruck einer anklagenden Kommunikation zu verhindern und so die Gesprächssituation nicht von vorneherein zu belasten. Statt z. B. einer Formulierung „Du hast den Vorgang falsch geschrieben“, ist ggf. eine Formulierung „Ein Schwerpunkt bei der Vorgangserstellung liegt für mich auf (…)“ zielführender. 

1. Fragetechniken 

Eine Möglichkeit zur Gesprächsführung und -steuerung ist der gezielte Einsatz von Fragen. Diese dienen grundsätzlich der Beschaffung von Informationen und können helfen, den Standpunkt des Gegenübers zu verstehen und ggf. vorhandene Hemmschwellen zu überbrücken. Sie sind geeignet, dem Mitarbeiter2 Interesse an dessen Aussagen zu signalisieren. Hierbei geben offene Fragen (z. B. wie, womit, weshalb) den Beteiligten den breitesten Antwortspielraum und führen in der Regel zu einer differenzierten Beantwortung. Unabhängig davon können in bestimmten Situationen auch kurze, geschlossene Fragen das Mittel der Wahl sein. 

1. Aktives Zuhören 

Unter Aktivem Zuhören wird eine Gesprächsform verstanden, in welcher die Gesprächsführende dem Gesprächspartner mitteilt, wie das Gesagte angekommen ist. Diese Kommunikationsmöglichkeit ist von einer emphatischen und offenen Grundhaltung geprägt, welche ein gegenseitiges Verstehen und einen Perspektivwechsel ermöglichen soll. Hieraus folgt das Erfordernis voller Aufmerksamkeit und Zuwendung zum Gesprächsbeteiligten – sowohl verbal, als auch nonverbal. Verlauf, sowie Art und Weise der Darstellung werden durch das Gegenüber bestimmt. 2 Zur sprachlichen Vereinfachung wird im Folgenden von einer weiblichen Führungskraft und einem männlichen Mitarbeitenden ausgegangen. Ebenso möglich wären Situationen mit mehreren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Kommunikation/Führungsgespräch - Anlage 2 3 

1. Feedback 

Feedback bedeutet, einer Person in Form einer offenen und direkten Rückmeldung mitzuteilen, wie deren verbale Kommunikation und Verhalten von Anderen wahrgenommen und gedeutet wird. Es soll helfen, die eigene Wahrnehmung mit der Fremdwahrnehmung abzugleichen. Aus Sicht des Feedback-Gebenden3 sollte daher insbesondere folgendes beachtet werden: 

· Informationen anbieten ohne sie aufzwingen, 

· Bezug auf konkrete Verhaltensweisen und Beschreibung der eigenen Wahrnehmung (Ich-Botschaften), 

· (moralische) Bewertungen vermeiden, 

· ehrliches Benennen positiver und negativer Aspekte. Aus Sicht der Feedback-Nehmenden sollte besonders Folgendes berücksichtigt werden: 

· Es geht um die persönliche Wahrnehmung des Feedback-Gebenden. 

· Bei Unklarheiten ist nachzufragen und nicht zu verteidigen. 

1. Geplante Gespräche 

Vorgeplante Gespräche sind im Führungsalltag wiederkehrend. Ausgewählte Gesprächsarten, wie z. B. Mitarbeitergespräche oder Konfliktgespräche sind in der vorliegenden Rahmenkonzeption benannt. Für diese gelten neben den oben beschriebenen Ausführungen weitere Parameter. 

1. Vorbereitung 

Eine Vorbereitung geplanter Gespräche ist unabdingbar und erfolgskritisch. Eine strukturierte Vorgehensweise zu folgenden Überlegungen ist zielführend: 

1. Selbstklärung Hilfreich ist hier eine Betrachtung in Bezug auf die vier Ebenen des o. g. Kommunikationsquadrates: 

· „Sachebene: Wie sehe ich den Sachverhalt? Und wie wird der andere ihn sehen? Welche Punkte möchte ich unbedingt ansprechen? 

· Appell: Was ist mein Ziel im Gespräch? Was erwarte ich – und was erwartet der andere wahrscheinlich? 

· Beziehungsebene: Wie sehe ich die Beziehung zwischen uns? […] Und wie sieht wohl der andere unsere Beziehung? 

· Selbstkundgabe: Wie geht es mir? Welche Gedanken und Gefühle habe ich in Bezug auf das Gesprächsthema und wenn ich an das bevorstehende Gespräch selber denke? […]“4 

1. Rahmenklärung 

Die Klärung des Rahmens befasst sich mit Überlegungen zur prognostizierten Gesprächssituation und deren Folgen wie z. B. der Tageszeit (insbesondere im Schichtdienst). Ziel sollte es sein, den Rahmen so zu gestalten, dass er sich förderlich auf das Gespräch auswirkt. Zur inhaltlichen Vorbereitung sollten sämtliche als notwendig erachtete Informationen herangezogen werden. Hierzu gehören auch spezielle Vorschriftenlagen wie z. B. datenschutz- rechtliche Bestimmungen. 

1. Verabredung zum Gespräch 

Die Führungskraft sollte soweit möglich persönlich einen Termin vereinbaren. Um dem Mitarbeiter eine angemessene Möglichkeit der Vorbereitung zu ermöglichen, sollte von vorneherein das Thema des Gesprächs mitgeteilt werden. Ein angemessenes Zeitfenster ist vorzuplanen. 

1. Durchführung 

Zur Gestaltung einer angenehmen Gesprächsatmosphäre sind Störungen möglichst auszuschließen. Dies kann z. B. durch Umstellen des Telefons, Anbringen eines Hinweises an der Bürotür oder der Nutzung eines alternativen Raumes erreicht werden. 

1. Gesprächseinstieg 

In Abhängigkeit zu den Gesprächsbeteiligten kann ein direkter oder allgemeiner Themeneinstieg förderlich sein. Zur Verhinderung von Missverständnissen ist das Thema (siehe Abschnitt 4.1.3) zu nennen. 

1. Klärung der Standpunkte 

Die Führungskraft als Initiierende des Gesprächs stellt den eigenen Standpunkt mittels kurzem, offenem und vorwurfsfreiem Statement dar. Diese Vorgehensweise ermöglicht folgend eine vertrauensvolle Kommunikation, welche auch für die weitere Gestaltung einer Führungsbeziehung von Vorteil ist. Zur Ermittlung der Sichtweise des Mitarbeiters erfolgt dessen Aussage bzw. Situationsbeschreibung unmittelbar. Ziel dieser Vorgehensweise ist das Erforschen der unterschiedlichen Sichtweisen. 

1. Klärung der Hintergründe (Untergründe) 

Zielrichtung dieser Gesprächsphase ist es, Ursachen auf den Grund zu gehen, also der Frage: Welche Angelegenheit liegt der angesprochen Situation womöglich zugrunde. Es gilt, den Interpretationsspielraum des Gesprächspartners zu verringern und die Hintergründe bestenfalls zu verbalisieren. In diesem Kontext wird auf das sogenannte Eisbergmodell verwiesen, welches bildhaft verdeutlicht, dass regelmäßig individuelle Themen unterhalb der Gesprächsoberfläche vorhanden sind, die sich als handlungsleitend oder -beeinflussend herausstellen (Untergrund). 

1. Lösungssuche und Vereinbarungen 

Vor gemeinsamer Lösungssuche kann eine Zusammenfassung des bisherigen Gesprächs hilfreich sein. Ziel ist es, im gemeinsamen Austausch umsetzbare Perspektiven für das weitere Vorgehen zu entwickeln. Nur durch das Einbeziehen des betroffenen Mitarbeiters ist eine höchstmögliche Akzeptanz und Identifikation in Bezug auf das weitere Vorgehen erreichbar. Konkrete Maßnahmen zum weiteren Vorgehen sind zu vereinbaren. Eine Dokumentation ist hilfreich und in ausgewählten Situationen verpflichtend. Zur Vermeidung von Missverständnissen ist der Mitarbeiter hierüber in Kenntnis zu setzen. Sollten die Maßnahmen oder dienst- bzw. arbeitsrechtlichen Anordnungen mit angekündigten Konsequenzen verbunden sein, ist durch die Führungskraft auf die tatsächliche und rechtliche Umsetzbarkeit sowie erforderliche Beteiligungen zu achten. 

1. Reflexion 

Je nach Inhalt und Gesprächsthema bietet sich vor Beendigung des Gespräches – zum Abgleich der Wahrnehmungen – ein kurzer Rückblick auf den Gesprächsverlauf an. 4.3 Durchführung von Folgegesprächen Ein ggf. erforderliches Folgegespräch zur Nachbereitung ist spätestens nach vier Wochen nach dem Erstgespräch zu terminieren. Es dient der Überprüfung und erforderlichenfalls Anpassung in Bezug auf die zuvor getroffenen Vereinbarungen. Kommunikation/Führungsgespräch - Anlage 2 6 5. Besprechungen Aufgabe von Führungskräften ist es, u. a. Informationen an Mitarbeitende für deren Aufgabenerfüllung möglichst umfassend, zielgruppengerecht und zeitnah weiterzugeben. Fehlende Information und mangelnde Transparenz können sich negativ auf die Mitarbeiterzufriedenheit und somit auch negativ auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – und somit letztlich die Organisation – auswirken. Zur Erfüllung dieser Führungsaufgabe sind Besprechungen ein geeignetes Kommunikationsmittel. Neben der Informationsweitergabe gibt es weitere Anlässe für die Durchführung von Besprechungen, insbesondere 

· gemeinsames Herbeiführen von Entscheidungen, 

· Planungen/Koordination und 

· Problemlösungen. 

5.1 Vorbereitung Zur Vorbereitung auf erfolgreiche und effiziente Besprechungen sind insbesondere folgende Faktoren in Abhängigkeit zum Besprechungsgegenstand zu berücksichtigen: 

· Inhalt der Besprechung, 

· zu verfolgendes Ziel, 

· Zugehörigkeit (Organisationseinheit) und Anzahl von Teilnehmenden, 

· Art der beabsichtigten Darstellung/Moderation, 

· weitere Akteurinnen oder Akteure, Vortragende, 

· Einladung, ergänzende Informationen, ggf. Problemzettel, 

· Tagesordnung, 

· Protokollführung, 

· Sitzordnung, 

· Zeit und Ort der geplanten Besprechung, 

· Technik und Hilfsmittel, 

· ggf. Verpflegung. 

5.2 Durchführung 

Einer klar strukturierten und zeitlich bestimmten Besprechungsdurchführung kommt insbesondere unter dem Aspekt der Aufmerksamkeitsbindung von Besprechungsteilnehmenden eine herausragende Bedeutung zu. Der Inhalt und das Ziel der Besprechung bestimmen ihre Durchführung und z. B. die Nutzung unterschiedlicher Moderationsmethoden. Eine offene Atmosphäre unter Einbeziehung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ermöglicht die Durchführung einer zielgerichteten, letztlich effizienten Besprechung. Kommunikation/Führungsgespräch - Anlage 2 7 

Die Berücksichtigung folgender – nicht abschließend aufgezählter – Kriterien ist ebenfalls zielführend: · Pünktlicher Beginn, 

· Berücksichtigung der Individualität der Teilnehmenden, 

· Darstellung der Besprechungsziele, 

· Vorgehen unter Berücksichtigung der Tagesordnung als Roter Faden, 

· angemessene Durchführung von Pausen, 

· Visualisierung (bei komplexen Themen), 

· pünktlicher Abschluss. 

5.3 Zusammenfassung und Ausblick 

Je nach Komplexität sollte eine zusammenfassende Darstellung im Anschluss an den jeweiligen Tagesordnungspunkt oder zum Ende einer Besprechung erfolgen. Vereinbarungen und Aufträge sind klar darzustellen und zu protokollieren. Eventuell bestehende Missverständnisse sind hier zu klären. Die künftige Vorgehensweise ist zu beschreiben. Das Protokoll wird sämtlichen Teilnehmerinnen und Teilnehmern im Anschluss an die Besprechung zur Verfügung gestellt. 

6. Fazit

Führungshandeln kommt nicht ohne Kommunikation aus. Diese dient der Gestaltung von Führungsbeziehungen und äußert sich in einer Vielzahl unterschiedlicher Situationen. Das Verständnis zum Ablauf von Kommunikation und Einsatz von Techniken, bzw. Nutzung von Möglichkeiten ist elementar. Unter anderem durch den gezielten und sorgsamen Einsatz der beschriebenen Methoden kann gute Führung gelingen. 

Fußnoten: Für die Audiofassung haben wir uns entschieden, auf Fußnoten weitestgehend zu verzichten. Zu finden sind alle Literaturhinweise, Querverweise und Quellenangaben vollständig in der schriftlichen Fassung.

Abbildungen: Abbildungen sind nur in der schriftlichen Fassung zu finden: 

Anlagen: Zu einigen Themen gibt es zusätzliche Anlagen z.B. Informationsbögen oder Vorlagen für Vereinbarungen. Diese sind nur in der schriftlichen Fassung zu finden.

Die schriftliche Fassung können Sie hier aufrufen.