LZPD Podcast-E Kapitel 3

3. Führungsinstrumente 

Führung in der Polizei NRW ist eine anspruchs- und verantwortungsvolle Aufgabe. Dazu zählen u. a. das Delegieren und Steuern von Aufgaben, die Verarbeitung und Weitergabe von Informationen, das Gestalten von Aufgaben- und Arbeitsfeldern und die Entwicklung und Förderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Durch die Vielfalt der Aufgaben von Führungskräften und die Komplexität der Rahmenbedingungen wird für die Zielerreichung eine Strukturierung und Standardisierung von Führungsprozessen zwingend erforderlich. Standardisierte Führungsinstrumente geben der Führungskraft Handlungssicherheit und vermitteln den Mitarbeitenden transparent den Sinn ihrer Arbeit, beziehen sie kooperativ ein und drücken Wertschätzung aus. Dies dient u. a. der Steigerung der Arbeitszufriedenheit. Der Einsatz von Führungsinstrumenten steigert zudem die Effektivität und die Effizienz beim Erreichen von Organisationszielen. Im Folgenden werden die verbindlichen Führungsinstrumente für gute Führung in der Polizei NRW dargestellt. Führungsinstrumente sind die Werkzeuge, mit denen Führung und Führungsbeziehungen gestaltet werden können. Als Basis für polizeiliche Führung stellen sie das Handwerkzeug dar, mit denen die Führenden in Führungsprozessen anlassbezogen arbeiten. Zu unterscheiden sind primär aktive und sekundär aktive Führungsinstrumente.

3.1 Primär aktive Führungsinstrumente 

„Primär aktive Instrumente werden von einem Führenden situationsspezifisch in einem hohen Maß selbstbestimmt genutzt oder gar erst durch eigenes Tun geschaffen“14 Damit kann die Führungskraft im Führungsalltag eigeninitiativ einen unmittelbaren Kontakt zu den Geführten herstellen, um auf ihr Verhalten Einfluss zu nehmen. 

3.1.1 Führungsgespräch Führen heißt (auch) beständig zu kommunizieren (siehe Abschnitt 2.4). Ein großer Teil der Führungskommunikation ist ein mündlicher Gedankenaustausch in Form von Gesprächen, so dass diese Kommunikationsarten hier im Fokus stehen. In Führungsprozessen und bei der Gestaltung von Führungsbeziehungen ist Kommunikation das Schlüsselinstrument.

Im Arbeitsalltag verbringen Führende einen Großteil ihrer Arbeitszeit mit Gesprächen. Viele dieser Gespräche sind situativ und nicht planmäßig vereinbart. Dabei werden sowohl persönliche als auch dienstliche Themen behandelt. Eine Führungskraft wird aber von ihren Mitarbeitenden fast immer in der Rolle Führungskraft wahrgenommen. Trotz des ungeplanten Charakters kommt auch solchen Gesprächen erhebliche Bedeutung zu: Gegenseitiges Kennenlernen und Vertrauen können aufgebaut und Hemmnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenüber der Führungskraft abgebaut werden. Mit zielgerichtet eingesetzter Kommunikation kann motiviert, gefördert, entwickelt und Vertrauen geschaffen werden. Daher gibt es über die alltägliche formelle und informelle Führungskommunikation hinaus verbindliche Vorgaben für bestimmte Gesprächsarten in Führungsbeziehungen, für die formelle Rahmenbedingungen oder Strukturen vorgegeben sind. Diese werden im weiteren Verlauf dieses Abschnittes dargestellt. Generelle Hinweise für die Führungskommunikation sind in der Anlage 2 beschrieben. Diese sind für alle dienstlichen Gespräche relevant. Insbesondere die Struktur der Gesprächsführung (Gesprächsvorbereitung, -durchführung, -nachbereitung) ist themenunabhängig und übertragbar, sodass sie Anwendung in der kommunikativen Umsetzung aller Führungsinstrumente und Handlungsempfehlungen findet.

3.1.2 Führen als Vorbild 

Führungskräfte haben nicht nur ihr Handeln nach Recht und Gesetz auszurichten, Angehörige des öffentlichen Dienstes, insbesondere Beamtinnen und Beamte haben in Bezug auf ihr Verhalten im Dienst und außerhalb des Dienstes eine Wohlverhaltenspflicht. Führungskräfte nehmen dabei eine wichtige Vorbildfunktion wahr. Führungskräfte tragen im positiven Falle durch ihre authentische Persönlichkeit und ihr äußeres Erscheinungsbild sowie durch ihr Verhalten und ihre Kommunikation zur Verbesserung bzw. zum Erhalt des Arbeitsklimas und zur Motivation der Mitarbeitenden bei. Dies gilt über den Dienst hinaus auch für ihren privaten Bereich. Sofern sie dieser Verantwortung nicht gerecht werden, hat es negative Auswirkungen in der Form, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Maßstäbe daran ausrichten und ebenfalls nachlässiges Verhalten zeigen. Dabei ist auch auf ein angemessenes Verhalten in sozialen Medien zu achten. Soziale Medien können eine Echo-Kammer schaffen, die die eigenen Meinungen und Vorstellungen verstärkt und bestätigt. Das kann gerade bei jungen, unerfahrenen Mitarbeitenden problematisch sein, wenn diese sich an der vermeintlichen Gruppenmeinung orientieren. Es ist damit Aufgabe von Führungskräften, in sozialen Medien wie in persönlichen Kontakten ein Korrektiv herzustellen, wenn beispielsweise deviante Haltungen und Einstellungen erkennbar werden. Führungskräfte selbst müssen vorbildlich handeln und alle Beteiligten sollten sich ihrer besonderen repräsentativen Verantwortung bewusst sein und auch aus Gründen des Selbstschutzes private Posts im Sinne einer Netiquette15 ständig kritisch prüfen. 

3.1.3 Anerkennung und Kritik 

Gegenseitige Wertschätzung ist für erfolgreiche und gesunderhaltende Führungsbeziehungen essenziell. In einem von Vertrauen und Respekt geprägten Klima können Anerkennung gezeigt, aber auch Kritik geübt werden. Dies trägt zur Motivation und Zufriedenheit aller Beteiligten bei. Ausführungen zu diesem Thema – insbesondere zur Durchführung von Kritikgesprächen – befinden sich in Anlage 3. 

3.1.4 Konfliktbearbeitung 

Von Konflikten spricht man, wenn unterschiedliche Interessen, Zielvorstellungen oder Wertvorstellungen von Individuen oder sozialen Gruppen aufeinandertreffen. Konflikte sind unvermeidbar und gehören zum privaten sowie dienstlichen Leben. Sie sind nicht immer sofort spürbar, haben aber dennoch Einfluss auf das Zusammenleben im beruflichen oder persönlichen Alltag. Das Bearbeiten von Konflikten durch Führungskräfte ist von hoher Bedeutung. Aus bearbeiteten Konflikten können durchaus Chancen für ein künftiges positives Miteinander entstehen. Dagegen können unbearbeitete Konflikte bei Beteiligten zu Demotivation und schlimmstenfalls zu Krankheit wie z. B. Burn-out führen. Führungskräfte müssen daher in der Lage sein, angemessenes Konfliktmanagement zu betreiben. Situationsangepasst können unterschiedliche Gesprächsformen mit Einzelpersonen oder Gruppen, auch hierarchieübergreifend vereinbart und ggf. mit fachlicher Begleitung durchgeführt werden. Ausschlaggebend ist die zutreffende Einordnung des Konflikts. Gemeinschaftlich erarbeitete Vereinbarungen zur Konflikthandhabung sind hilfreich. Das LAFP NRW unterstützt und berät im Bedarfsfall bei aktuellen Konflikten und Problemen. Hinweise zur Konfliktbearbeitung befinden sich in der Anlage 4. 3.2 Sekundär aktive Führungsinstrumente „Sekundär aktive Führungsinstrumente lassen sich […] dadurch charakterisieren, dass eine Führungskraft in einer konkreten Führungssituation standardisierte, bereits vorgefertigte organisationale Instrumente nutzt und anwendet.“ Sekundär aktive Führungsinstrumente zeichnen sich aufgrund der Vorfertigung und Standardisierung durch einen vorgegebenen Rahmen aus, innerhalb dessen Führende agieren können. Diese Art der Führungsinstrumente und ihre Anwendungen sind jeweils in den erläuternden Anlagen dargestellt und reglementiert. 

3.2.1 Mitarbeitergespräch 

Mitarbeitergespräche (MAG) reflektieren und analysieren für den zurückliegenden Zeitraum die Zusammenarbeit, Rahmenbedingungen sowie die Arbeitsprozesse und - ergebnisse. Zukunftsorientiert werden neue Ziele vereinbart und auch Entwicklungsmöglichkeiten (Fortbildung, Personalentwicklung) geprüft und gefördert. Hinweise zur Durchführung von MAG befinden sich in der Anlage 5. 

3.2.2 Mehrdimensionales Führungsfeedback 

Das mehrdimensionale Führungsfeedback (mFFB) ermöglicht es der Führungskraft, eine aus mehreren Blickwinkeln bestehende, differenzierte Rückmeldung zu dem eigenen Führungshandeln zu gewinnen. Ziele des mFFB sind, individuelles Führungsverhalten zu reflektieren und weiterzuentwickeln sowie Offenheit und Vertrauen für eine gute Zusammenarbeit zu stärken. Hinweise zur Durchführung des mFFB befinden sich in der Anlage 6. 

3.2.3 Mentoring Mit der Übernahme von Führungsverantwortung geht ein Rollenwechsel einher. Dies ist ein komplexes Geschehen: Nicht nur, dass neue Aufgaben bewältigt werden müssen, für die meist neues, umfangreiches Fachwissen anzueignen ist. Mit der Übertragung einer Führungsfunktion wird auch mehr Verantwortung für die Zielerreichung, nämlich auch für die der Mitarbeitenden übernommen. Zudem ist beim Wechsel in eine Führungsfunktion die Veränderung von der kollegialen Ebene hin zu einer Vorgesetztenrolle nicht unproblematisch und kann zu Spannungen in der Führungsbeziehung führen. Das Mentoringprogramm für Führungskräfte der Polizei NRW (MPF) soll u. a. auch deshalb Führungskräfte in ihrer Erstfunktion bei ihrem Start in den Führungsalltag und ihren weiteren beruflichen Entwicklungen unterstützen. Mentoring dient der Weitergabe von Erfahrungen sowie von fachlichem und intuitivem Handlungswissen einer erfahrenen Führungskraft (Mentorin bzw. Mentor) an eine kooperationsbereite Führungskraft (Mentee) in ihrer Erstfunktion in einem zeitlich begrenzten Rahmen. Hinweise zur Durchführung des Mentoringprogramms befinden sich in der Anlage 7. 

3.2.4 Kollegiale Beratung Kollegiale Beratung ist ein strukturiertes Beratungsgespräch in einer Gruppe von Fachoder Führungskräften mit ähnlichem Erfahrungs- und Tätigkeitshintergrund. Eine Person aus der Gruppe wird dabei von den übrigen Teilnehmenden in Bezug auf eine konkrete, berufsbezogene Schlüsselfrage beraten. Die gegenseitige Anteilnahme wirkt entlastend. Durch den Erfahrungsaustausch können neue Handlungsmöglichkeiten entwickelt und individuelle Problemlösekompetenzen gestärkt werden. Kollegiale Beratung bietet sich auch für Führungskräfte an, die eine Führungsaufgabe neu übernehmen (siehe vorheriger Abschnitt). Hinweise zur Durchführung der Kollegialen Beratung befinden sich in der Anlage 8. 

3.2.5 Coaching Coaching ist ein professionelles Beratungs- und Unterstützungsangebot für Führungskräfte zur Bewältigung individueller beruflicher Anliegen. In einem Coaching wird die Führungskraft darin unterstützt, eigene Lösungen zu finden sowie neue Betrachtungsweisen und Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln und zu erproben, um den beruflichen Herausforderungen menschlich, sozial und fachlich (noch) kompetenter begegnen zu können. Sich qualifiziert beraten zu lassen soll zukünftig als Standard professioneller Aufgabenwahrnehmung verstanden und in der Organisation als professionelles Führungshandeln anerkannt werden. Durch die in Anlage 9 beschriebene Weiterentwicklung des Beratungsangebots sollen die Kenntnis, die Zugänglichkeit, die Akzeptanz und die Inanspruchnahme der Maßnahmen gesteigert werden.

3.2.6 Supervision Die Aufgabenwahrnehmung und das Führungshandeln sind mit vielfältigen Herausforderungen versehen. Führungskräfte müssen sich daher gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden immer wieder mit Reflexion beschäftigen, insbesondere zur Stärkung der demokratischen Resilienz (siehe Abschnitt 2.2). Das Angebot der Supervision wird als präventives Beratungsangebot für Einzelpersonen, Gruppen und Teams zur Verfügung gestellt. Es dient der Auseinandersetzung mit Werten, Erlebnissen, Problemen, Konflikten und Fragen im Zusammenhang mit der dienstlichen Tätigkeit. Hinweise zur Supervision befinden sich in der Anlage 10.

 3.2.7 Beratung von Kreispolizeibehörden in besonderen Situationen Die oberste Führungsebene von Kreispolizeibehörden soll nach krisenhaften und/oder risikobehafteten Ereignissen innerhalb der eigenen Behörde ein Unterstützungs-/Beratungsangebot erhalten. So soll unter Hinzuziehung von Experten der Polizei NRW mit dem Sachverhalt bestmöglich verfahren werden. Informationen zur Beratung befinden sich in der Anlage 11.

Fußnoten: Für die Audiofassung haben wir uns entschieden, auf Fußnoten weitestgehend zu verzichten. Zu finden sind alle Literaturhinweise, Querverweise und Quellenangaben vollständig in der schriftlichen Fassung.

Abbildungen: Abbildungen sind nur in der schriftlichen Fassung zu finden: 

Anlagen: Zu einigen Themen gibt es zusätzliche Anlagen z.B. Informationsbögen oder Vorlagen für Vereinbarungen. Diese sind nur in der schriftlichen Fassung zu finden.

Die schriftliche Fassung können Sie hier aufrufen.