LZPD Podcast-E Anlage 5 Mitarbeitergespräch

1. Einleitung 

Wozu Mitarbeitergespräche? Jede Führungskraft ist doch regelmäßig im Dialog mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, oder? Ein strukturiertes Mitarbeitergespräch (MAG) unterscheidet sich aber von den regelmäßigen Gesprächen, die im Büro, auf den Fluren oder auch in der Teeküche zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitenden geführt werden. Diese Gespräche sind zwischenmenschlich und dienstlich sehr wichtig und sollten auf jeden Fall beibehalten werden, sie ersetzen aber nicht das MAG. MAG sind mindestens einmal jährlich, in der Regel durch die direkte Führungskraft, mit allen Beschäftigten zu führen. Dieser vorliegende Leitfaden soll Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen dabei unterstützen, das MAG im Sinne der kooperativen und vertrauensvollen Zusammenarbeit vorzubereiten, durchzuführen und damit die Ergebnisse im Sinne der Beteiligten zu sichern. Ein MAG wird in der Regel als vertrauliches Vieraugengespräch zwischen der Führungskraft und einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter geführt und soll als partnerschaftliches, offenes und vertrauensvolles Gespräch auf Augenhöhe geführt werden. Es bietet die Möglichkeit, die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden zu verbessern, Differenzen in der Zusammenarbeit aufzudecken und zu beheben sowie die Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (persönlich und beruflich) zu unterstützen und zu fördern. Spätestens im Rahmen des MAG sollten auch die (besonderen) Belastungen, denen Beschäftigte der Polizei NRW ausgesetzt sind, thematisiert werden. Im Rahmen des vertrauensvollen Gespräches können Führungskräfte erfahren, wie es ihren Mitarbeitenden geht und wie sie sich im alltäglichen Arbeitsalltag fühlen. Die Gesprächsergebnisse werden durch die Führungskraft dokumentiert, von beiden Beteiligten unterschrieben und verbleiben ausschließlich bei diesen. Bezüglich der Inhalte des Gespräches herrscht grundsätzlich Verschwiegenheit. Die Beteiligten einigen sich darüber, welche Informationen nicht vertraulich behandelt werden, weil manche Vereinbarungen oder Verbesserungsvorschläge erst umgesetzt werden können, wenn sie öffentlich gemacht werden. 

 

2. Themenfelder 

Die Inhalte eines MAG gliedern sich in folgende, wesentliche Themenfelder, die teilweise bereits in früheren Regelungen vorhanden waren: 

· Führung und Zusammenarbeit, 

· Aufgaben, 

· Arbeitsumfeld, Rahmenbedingungen bei der Arbeit und Gesundheit bzw. Gesunderhaltung, · berufliche Förderung und persönliche Entwicklung, 

· Zielvereinbarungen. 

Im Rahmen des Gespräches wird der Ist-Zustand analysiert und der Soll-Zustand beschrieben. Die Mitarbeitenden sollen in allen genannten Themenfelder durch strukturierte Gesprächsführung die Möglichkeit bekommen, den derzeitigen Zustand – durch die direkten Fragen mit etwas Abstand – zu betrachten und zu bewerten. Gleichzeitig können sie bei festgestellten Defiziten ihre Wünsche formulieren und der Führungskraft so die Chance geben, diesen Rahmen positiv zu gestalten. Gemeinsam mit der Führungskraft können Optimierungsmöglichkeiten entwickelt werden. 

3. Gesprächsvorbereitung 

Damit die Gespräche erfolgreich verlaufen, erfordern sie eine gute Vorbereitung, eine strukturierte Durchführung und im Anschluss die absolute Verschwiegenheit gegenüber Dritten, soweit nicht andere Vereinbarungen getroffen werden. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen des Gespräches näher definiert und erläutert. Jedes Gespräch ist individuell auf den Mitarbeiter1 angepasst zu führen. Bei dem jährlichen MAG handelt nicht um ein spontanes Gespräch. Es ist organisatorisch und inhaltlich gut vorzubereiten und zu planen. Beide Faktoren sind maßgeblich für das Gelingen des Gesprächs. Allgemeine Hinweise zur Vorbereitung und Durchführung von geplanten Gesprächen sind in der Anlage 2 dieser Rahmenkonzeption (Kommunikation/Führungsgespräch) beschrieben und sollten berücksichtigt werden. 

3.1 Organisatorische Vorbereitung 

Die Terminvereinbarung sollte im Rahmen der vertrauensvollen Zusammenarbeit nach Möglichkeit persönlich erfolgen. Die Terminvereinbarung erfolgt in der Regel durch die Führungskraft. Damit auch der Mitarbeiter Zeit hat, sich auf das Gespräch vorzubereiten, sollte die Terminvereinbarung mindestens zwei Wochen vor dem Termin erfolgen. Der Termin ist so auszuwählen, dass weder die Vorgesetzte noch der Mitarbeiter Zeitdruck haben. Als angemessene Dauer können ca. 1 – 2 Stunden angenommen werden. 

3.2 Inhaltliche Vorbereitung 

Die Qualität des Gespräches ist abhängig von der individuellen Vorbereitung. Die Verantwortung liegt bei beiden Gesprächsbeteiligten. Betrachtet werden sollten alle Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche des Mitarbeiters. Hilfreich für den Verlauf dieses Gesprächsteiles kann es sein, sich vorweg folgende Fragen zu stellen:

Rückschau 

· Was ist erreicht worden? 

· Was ist aus den Zielvereinbarungen geworden? 

· Welche Themen sind noch offen? 

· Wo ist Verbesserungspotenzial? 

· Was war hinderlich in der Aufgabenerledigung? 

· Welche Rahmenbedingungen bestanden für unsere Zusammenarbeit? 

Analyse 

· Wie können Prozesse vereinfacht/verbessert werden? 

· Welche Hilfsmittel werden benötigt? 

· Auswirkungen des Einsatzgeschehens auf die Zielerreichung? 

· Was weiß ich über die persönliche Situation des Mitarbeiters? 

· Welche Probleme traten in unserer Zusammenarbeit auf und was sind die möglichen Ursachen? 

Ziele 

· Was soll erreicht werden? 

· Gibt es Vorschläge und Ideen für Verbesserungen? 

· Gibt es Vorschläge und Ideen für neue Ziele? 

Konkrete Fragen, die im Gespräch – aber auch in der Vorbereitung – hilfreich sein können, befinden sich im Abschnitt 5 dieser Anlage. Soweit es sich nicht um das erste MAG zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter handelt, sollten die Inhalte und Vereinbarungen der vorhergehenden MAG mitberücksichtigt werden. 

3.3 Vorbereitung auf die Zielvereinbarung 

Die Vereinbarungen von Zielen und das Führen über diese vereinbarten Ziele ist als Steuerungsinstrument in der heutigen Polizeiorganisation unverzichtbar und deshalb ein wichtiger Baustein des MAG. Um diese Zielvereinbarung im Rahmen des MAG qualifiziert durchführen zu können ist eine entsprechende Vorbereitung erforderlich. Beiden Gesprächsbeteiligten sollten einige theoretische Grundlagen bekannt sein. Ein Ziel beschreibt einen gewünschten Zustand. Maßnahmen und Aktivitäten, die zur Zielerreichung führen sollen, werden in diesem Gespräch nicht abschließend beleuchtet. Um Ziele als verbindliche und verlässliche Arbeitsgrundlage nutzen zu können sollten sie nach den SMART- Grundsätzen2 formuliert werden, die hier kurz dargestellt werden: 

· S - Spezifisch Ziele sind so konkret, präzise und spezifisch wie möglich zu formulieren. 

· M - Messbar Zur Zielerreichung sind Kriterien (qualitativ/quantitativ, zeitlich begrenzt) festzulegen, an denen die Zielerreichung gemessen werden kann. 

· A – Attraktiv/Akzeptiert Die formulierten Ziele müssen attraktiv sein, damit sie angenommen werden. Die Ziele müssen anspruchsvoll, aber auch machbar sein. Die Akzeptanz von Zielen zählt zu den weichen Kriterien, ist aber dennoch wichtig. 

· R - Realistisch Ein Ziel muss mit den vorhandenen Ressourcen in der vereinbarten Zeit realisierbar sein. Dieser Punkt steht in enger Verbindung zur Akzeptanz. Nur ein realistisches Ziel wird auch angenommen und akzeptiert. 

· T - Terminiert Zur Zielerreichung sind Kriterien (qualitativ/quantitativ, zeitlich begrenzt) festzulegen, an denen die Zielerreichung gemessen werden kann 

Im Rahmen des Zielvereinbarungsgespräches sind sowohl Arbeitsziele als auch persönliche Ziele des Mitarbeiters zu entwickeln und zu vereinbaren. Hierbei sind auch - soweit möglich - Verantwortlichkeiten im Sinne der Steuerungssystematik zu berücksichtigen. Sie umfassen qualitative und quantitative Aspekte. So können einzelne Aufgaben oder bereits vereinbarte Ziele auf ihre Effektivität und Effizienz überprüft werden. 

 

4. Die Gesprächsdurchführung 

Zu Beginn des Gespräches ist es wichtig, dass die Vorgesetzte eine angenehme und vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre herstellt. Ob dazu ein direkter Themeneinstieg förderlich ist oder das Gespräch zum Einstieg erst themenunabhängig verläuft, ist abhängig von den Gesprächspartnern und sollte situativ und intuitiv entschieden werden. Die Verantwortung der Gesprächsführung und -durchführung liegt bei der Führungskraft. Dennoch sind beide Beteiligte verantwortlich für das Ergebnis des Gespräches. Das Gespräch sollte daher von beiden Parteien als offenes und ehrliches Gespräch geführt werden mit dem Ziel, ein gemeinsames Ergebnis zu erreichen. Ein Perspektivwechsel und Verständnis für den jeweils anderen sind Grundlage für ein Gespräch auf Augenhöhe. Nach Möglichkeit sollen Gespräche kooperativ, d. h. so geführt werden, dass beide Gesprächsbeteiligten in der Lage sind, die Initiative im Gespräch zu ergreifen und beide umkehrbar miteinander sprechen. Da das Führungsverhalten der Vor- gesetzten genauso Gesprächsgegenstand ist wie das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters, sollen beide Seiten einander in gleicher Weise kritisch oder auch anerkennend gegenübertreten können. Insbesondere die allgemeinen Hinweise der Anlage 2 dieser Rahmenkonzeption (Kommunikation/Führungsgespräch), z. B. Ausreden lassen und Aktives Zuhören, sind zu berücksichtigen. Die im Rahmen der Vorbereitung bearbeiteten Fragen können im Laufe des Gespräches gestellt und erörtert werden. Für die strukturierte Durchführung des Gespräches ist aber darauf zu achten, dass die genannten Themenfelder einzeln besprochen werden und nicht miteinander verschmelzen. Ist der Mitarbeiter selbst Führungskraft, sollte dies im Themenfeld Aufgaben mit betrachtet werden. 

5. Fragenkatalog für die Vorbereitung und Gesprächsführung 

Mögliche Fragen für die einzelnen Themenfelder sind nachfolgend beispielhaft aufgeführt. Dabei stellen die Fragen nur einen Ansatz für die Vorbereitung und Durchführung dar. Die Aufzählung ist nicht als Checkliste zu verstehen, die abgearbeitet werden muss. 

Führung und Zusammenarbeit 

· Wie arbeiten wir zusammen? 

· Wo funktioniert die Zusammenarbeit gut? 

· Wo kann die Zusammenarbeit verbessert werden? 

· Gibt es Missverständnisse, die ausgeräumt werden können? 

· Wie wird der Umgang mit Konflikten bewertet? 

· Gibt es Konflikte bei der Planung des täglichen Dienstes? 

· Werden die Arbeitsaufträge/Arbeitsziele durch die Vorgesetzte eindeutig formuliert? 

· Werden Arbeitsaufträge zur selbständigen und eigenverantwortlichen Bearbeitung übergeben? · Wird der eigenständige Verantwortungsbereich durch den Mitarbeiter genutzt? 

· Werden die vereinbarten Ziele in die Vergabe der Arbeitsaufträge eingebunden? 

· Werden Informationen ausreichend, rechtzeitig und regelmäßig weitergegeben? 

· Werden Kritik und auch Lob geäußert? 

· Werden Ursachen für Erfolg und Misserfolg sachbezogen ermittelt und thematisiert? 

Aufgaben 

· Welche Aufgabenschwerpunkte werden im Aufgabenumfeld gesehen? 

· Sollen diese Schwerpunkte erhalten bleiben? 

· Gibt es Aufgaben, die zukünftig entfallen können? 

· Sollen neue Aufgaben hinzugenommen werden? 

· Wie zufrieden sind die Gesprächspartner mit der Qualität der Arbeitsergebnisse?

· Kann/soll der Handlungsspielraum des Mitarbeiters erweitert werden? 

· Welche vereinbarten Aufgaben sind erledigt und welche (noch) nicht? 

· Sind Aufgaben besonders gut oder schlecht gelungen? Gibt es hierfür Gründe? 

· Wie beeinflussen die Erlebnisse mit den Bürgerinnen und Bürgern die Aufgaben? 

Zusätzlich für Führungskräfte: 

· Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden? 

· Gibt es Konflikte im Hinblick auf die Rolle Führungskraft? 

· Passt das Verhältnis Führung - Aufgabenwahrnehmung? Arbeitsumfeld, Rahmenbedingungen bei der Arbeit, Gesundheit, bzw. Gesunderhaltung 

· Gibt es äußere Einflüsse, die das Arbeitsumfeld beeinflussen? 

· Wie wirkt sich der Schichtdienst auf das Arbeitsumfeld aus? 

· Wie beeinflussen die Erlebnisse mit den Bürgerinnen und Bürgern das Arbeitsumfeld? 

· Wie belastend werden die Aufgaben empfunden? 

· Stehen ausreichend Sachmittel zur Aufgabenerfüllung zur Verfügung? 

· Sind die personellen Ressourcen ausreichend? 

· Wie werden die Belastungen des Arbeitsalltages empfunden? 

· Gibt es Vorschläge für einen besseren Umgang mit Belastungen im täglichen Dienst? 

· Welche Einflüsse wirken sich negativ auf die Gesundheit aus? 

· Gibt es Ideen, die Rahmenbedingungen zu verbessern, um die Gesunderhaltung fördern? Berufliche Förderung und persönliche Entwicklung 

· Welche Stärken, Schwächen und Potenziale werden gesehen? 

· Welche Aufgaben entsprechen den Befähigungen und Interessen des Mitarbeiters? 

· Ist der Mitarbeiter richtig eingesetzt? 

· Gibt es Alternativen? 

· Gibt es Förder- und Entwicklungsmöglichkeiten (Fortbildungen, Übertragung von verantwortungsvollen Aufgaben, Halten von Vorträgen, Mitarbeit in Projektoder Arbeitsgruppen)? 

· Was soll durch die Teilnahme an Förder- und Entwicklungsmaßnahmen erreicht werden? 

· Durch welche Fortbildungen könnten die Kenntnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters erweitert werden? 

· Wer ergreift die Initiative? 

· Wie sieht der Mitarbeiter seine persönliche berufliche Weiterentwicklung? Zielvereinbarungen · Wie sollten Ziele priorisiert werden? 

· Können Ziele nach kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Zielen unterschieden werden? · Sind die Zuständigkeiten klar definiert? 

· Sind die Ziele eindeutig genug (SMART) formuliert? 

 

6. Die Nachbereitung des Gespräches 

Alle gemeinsam getroffenen Vereinbarungen und Ziele sind schriftlich durch die Vorgesetzte zu dokumentieren. Sie stellen den Handlungsrahmen für das kommende Jahr dar. So sind z. B. unterjährig die Ziele bzw. der Zielerreichungsgrad in Gesprächen zu thematisieren. Diese Dokumentation ist von beiden Gesprächsbeteiligten zu unterschreiben und verbleibt in der Regel ausschließlich bei diesen. Im Ausnahmefall können Auszüge aus der Dokumentation (z. B. Veränderungswünsche, Fortbildungswünsche) einvernehmlich an Dritte weitergegeben werden. Dies erfordert aber die Zustimmung beider Gesprächsbeteiligten. Die Durchführung des MAG ist im Rahmen des behördlichen Controllings zu melden. 

 

7. Fazit 

Die Durchführung von Mitarbeitergesprächen bietet Chancen für die Entwicklung des Arbeitsumfeldes, der Mitarbeitenden und Führungskräfte. Dabei steht die Qualität der Gesprächsergebnisse und der neuen Zielvereinbarungen eng im Zusammenhang mit der Gesprächsqualität. Eine offene und dennoch vertrauliche Aussprache, insbesondere zu den vorbereiteten Themen, gewährleistet dabei Geführten und Führenden die Chance, Veränderungen zu initiieren. Ebenso werden das Verhältnis und die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten gefördert.

Fußnoten: Für die Audiofassung haben wir uns entschieden, auf Fußnoten weitestgehend zu verzichten. Zu finden sind alle Literaturhinweise, Querverweise und Quellenangaben vollständig in der schriftlichen Fassung.

Abbildungen: Abbildungen sind nur in der schriftlichen Fassung zu finden: 

Anlagen: Zu einigen Themen gibt es zusätzliche Anlagen z.B. Informationsbögen oder Vorlagen für Vereinbarungen. Diese sind nur in der schriftlichen Fassung zu finden.

Die schriftliche Fassung können Sie hier aufrufen.