LZPD Podcast-E Anlage 3

1. Einleitung 

Anerkennung und Kritik sind wichtige Steuerungselemente im Führungshandeln. Es geht darum, eine konkrete Rückmeldung zur Mitarbeit zu geben. Kritik ist angebracht, insofern sie berechtigt, konstruktiv und fair ist. Anerkennung soll die Mitarbeitenden positiv in ihrer Arbeitsleistung bestärken und besondere Leistungen würdigen. Anerkennung und Kritik erfordern gleichermaßen einen wertschätzenden Umgang und die Beachtung bestimmter Kriterien, um die gewünschte Wirkung zu erreichen. Dabei stellt die Durchführung eines Kritikgespräches eine besondere Herausforderung dar. Es fällt Führungskräften in der Regel leichter, eine positive als eine negative Rückmeldung zu geben, da durch die Äußerung von Kritik das Entstehen eines Konfliktes befürchtet wird. Ein Konflikt- und ein Kritikgespräch sind voneinander zu trennen. Bei einem Konflikt prallen bereits widerstreitende Auffassungen und Interessen aufeinander, die zu einem Zerwürfnis zwischen den Beteiligten führen können (siehe hierzu Anlage 4 zum Thema Konfliktbearbeitung). Bei einem Kritikgespräch geht es um eine prüfende Beurteilung im Sinne einer Beanstandung und deren Äußerung in entsprechenden Worten. Hieraus kann sich ein Konflikt entwickeln, dies ist aber keine zwangsläufige Konsequenz. Durch ein gut durchgeführtes Kritikgespräch kann der Entstehung eines Konfliktes entgegengewirkt werden. 

2. Ziele von Anerkennung und Kritik Anerkennung und Kritik dienen dazu, Leistungsfähigkeit und -bereitschaft zu fördern oder wiederherzustellen. Bei der Anerkennung geht es darum, eine beanstandungsfreie oder besondere Leistung zu würdigen, Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter dadurch zu stärken und weiterzuentwickeln. Kritik hat zum Ziel, die Feststellung von Fehl- als auch Minderleistung zu äußern, Ursachen zu klären und die Mitarbeitenden bei einer Verhaltensveränderung zu unterstützen und zu fördern. Anerkennung und Kritik sind konkret anlass- und sachbezogen zu führen, damit sie transparent sind und akzeptiert werden. Die Durchführung eines Kritikgespräches wird nachfolgend näher dargestellt. Viele Inhalte sind für ein anerkennendes Gespräch gleichermaßen anwendbar und sollten entsprechend genutzt werden. Anerkennung und Kritik - Anlage 3 2 

3. Durchführung des Kritikgespräches Allgemeine Hinweise zur Durchführung von geplanten Gesprächen sind in der Anlage 2 (Kommunikation/Führungsgespräch) beschrieben und sollten berücksichtigt werden. 

3.1 Terminierung 

Die Gesprächsterminierung sollte zeitnah zum gegebenen Anlass erfolgen und liegt in der Verantwortung der Führungskraft. Zur Vorbereitung und um ggf. eine emotionale Distanz zu erreichen, ist es sinnvoll, das Gespräch nicht unmittelbar im Anschluss an das auslösende Verhalten durchzuführen. 

3.2 Vorbereitung 

Ein Kritikgespräch ist formell und persönlich vorzubereiten. 

3.2.1 Einladung und Rahmenbedingungen In der Einladung ist dem Mitarbeiter1 das Thema des Gesprächsanlasses zu benennen, damit dieser auch die Möglichkeit zur Vorbereitung hat. Für das Gespräch sollte ausreichend Zeit eingeplant und es sollte in einer ungestörten Atmosphäre stattfinden. Dem Mitarbeiter steht es frei, zu jedem Zeitpunkt des Gesprächs eine von ihm benannte Vertrauensperson (z. B. Personalrat, Gleichstellung, Schwerbehindertenvertretung) hinzuziehen. 

3.2.2 Anlass zur Kritik 

Die Führungskraft muss sich Klarheit über den Auslöser der Kritik machen (fachlich, sozial) und diese an konkreten Beispielen (beobachtetem Verhalten) benennen können. 

3.2.3 Ursachen Fehl- und Minderleistung können vielfältige Ursachen (z. B. Gesundheit, Arbeitssituation, Veränderungen der Lebenssituation) haben. Daher sollte die Kritik vorurteilsfrei und sachlich geäußert werden. 

3.2.4 Selbstreflexion der Führungskraft Vor der Durchführung eines Kritikgesprächs ist die Reflektion des eigenen Verhaltes im Führungshandeln sinnvoll. Hierzu gehören folgende Themenfelder: 

· Anforderungen (qualitativ und quantitativ), 

· Kommunikation (Transparenz, Eindeutigkeit), 

· Beziehung (Wertschätzung), 

· Prüfung der Notwendigkeit von direktiven Vorgaben und Maßnahmen. 

3.3 Phasen des Erstgesprächs 

Das Kritikgespräch kann in mehreren Phasen unterteilt werden. Dadurch erhält das Gespräch eine Struktur und einen ergebnisorientierten Ablauf. 

3.3.1 Begrüßung 

Durch eine persönliche Begrüßung und einleitende Worte soll eine angemessene Gesprächsatmosphäre geschaffen werden. 

3.3.2 Situationsbeschreibung durch die Führungskraft 

In dieser Phase geht es um die sachliche Benennung von konkreten festgestellten Verhaltensweisen oder Arbeitsergebnissen, die kritikwürdig sind. Je eindeutiger und transparenter die Darstellungen sind, umso wahrscheinlicher ist es, dass die Kritik nachvollzogen und akzeptiert wird. 

3.3.3 Stellungnahme des Mitarbeiters 

Der Mitarbeiter erhält nun die Möglichkeit Stellung zu beziehen. Die Vorgesetzte sollte dieser Sichtweise offen gegenüberstehen und die Regeln des aktiven Zuhörens beachten. 

3.3.4 Gemeinsame Zielsetzung 

Hierbei geht es darum, möglichst gemeinsam Perspektiven für die weitere Zusammenarbeit zu finden, welche die Vorstellungen des Mitarbeiters einbeziehen und eine hohe Identifikation ermöglichen. Dies kann durch Rahmenbedingen und die Notwendigkeit von direktiven Vorgaben begrenzt sein. Die zu erreichenden Ziele sollten konkret herausgearbeitet werden. Insofern eine gemeinsame Zielsetzung nicht möglich ist, kann unter Umständen das Gespräch unterbrochen und in einem angemessenen zeitlichen Abstand neu aufgenommen werden. Anerkennung und Kritik - Anlage 3 4 

3.3.5 Vereinbarung von Lösungen und Maßnahmen 

Im Rahmen des Gespräches sollen die Ziele konkret erarbeitet und benannt werden. Sie sind schriftlich als konkrete Maßnahmen zu dokumentieren. Sollten die Maßnahmen oder dienst- bzw. arbeitsrechtlichen Anordnungen mit angekündigten Konsequenzen verbunden sein, ist durch die Führungskraft auf die tatsächliche und rechtliche Umsetzbarkeit sowie erforderliche Beteiligungen zu achten.

3.4 Folgegespräch 

Ein Folgegespräch zur Reflexion ist spätestens vier Wochen nach dem Erstgespräch zu terminieren. Es dient der Überprüfung und erforderlichenfalls Anpassung der Maßnahmen aus dem Erstgespräch. Hierbei geht es darum, die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters dauerhaft zu erhalten. Dabei ist das behördliche Gesundheitsmanagement zu berücksichtigen und ggf. die Einbindung unterstützender Dienststellen (z. B. Personalvertretung, ZA) sinnvoll. Die Abfolge Kritikgespräch und anschließende Reflexion sollte grundsätzlich bis zur Erreichung einer dauerhaften Lösung fortgeführt werden. 

3.5 Erweiterte Gespräche 

Sollte sich keine Verhaltensveränderung beim Mitarbeiter einstellen und nicht zu erwarten sein, ist ein weiteres Gespräch unter Hinzuziehung der nächsthöheren Führungskraft zu terminieren. Im Vorfeld können zunächst dezentrale und zentrale Beratungs- und Unterstützungsangebote wahrgenommen werden. Das Ergebnis des Gespräches sollte dokumentiert und von der Führungskraft aufbewahrt werden. Weitere Dokumentationen, auch zur Vorlage bei den zuständigen Dienststellen zur Prüfung von arbeits- und dienstrechtlichen Maßnahmen, sind zu fertigen. Dies kann auch bereits zu einem früheren Zeitpunkt in Abhängigkeit zum Anlass notwendig sein. Dem Mitarbeiter steht es frei, zu jedem Zeitpunkt des Gesprächs eine von ihm benannte Vertrauensperson (z. B. Personalratsmitglied, Gleichstellungsbeauftragte, Schwerbehindertenvertretung) hinzuziehen. Sollte sich im Rahmen des Prozesses herausstellen, dass sich ein Konflikt entwickelt hat, sollten die Inhalte der Anlage 4 (Konfliktbearbeitung) mitberücksichtigt werden. 

3.6 Dokumentation und sonstige Hinweise Der Dokumentation der Gespräche kommt eine besondere Bedeutung zu. In diesen werden die Ergebnisse festgehalten und sie werden von den Beteiligten unterzeichnet. Der Mitarbeiter erhält eine Kopie. Bei der Aufbewahrung sind datenschutzrechtliche Fristen zu beachten. Anerkennung und Kritik - Anlage 3 5 Des Weiteren sind folgende Punkte zu beachten: 

· Die Gespräche sind grundsätzlich vertraulich. Inhalte dürfen nicht an Dritte weitergegeben werden. 

· Bei einem Führungswechsel sind die Dokumentationen an die nachfolgende Führungskraft zu übergeben. Dieser übernimmt das weitere Vorgehen. 

· Bei Wegfall der Grundlage zur Führung eines Kritikgespräches sind die Dokumentationen zu vernichten. 

· Sollte der Mitarbeiter die Teilnahme an den Gesprächen verweigern, ist dies durch die Führungskraft zu dokumentieren und auf dem Dienstweg weiterzuleiten. 

4. Fazit Anerkennung und Kritik sind wichtige Führungsinstrumente. Sie sind anlassabhängig und unterscheiden sich daher von standardisierten Gesprächen in der Vorbereitung, vom Inhalt und im Ablauf. Sie dienen dazu, eine konstruktive Rückmeldung zum Leistungsverhalten zu geben, dieses weiter zu fördern oder eine Veränderung herbeizuführen.

Fußnoten: Für die Audiofassung haben wir uns entschieden, auf Fußnoten weitestgehend zu verzichten. Zu finden sind alle Literaturhinweise, Querverweise und Quellenangaben vollständig in der schriftlichen Fassung.

Abbildungen: Abbildungen sind nur in der schriftlichen Fassung zu finden: 

Anlagen: Zu einigen Themen gibt es zusätzliche Anlagen z.B. Informationsbögen oder Vorlagen für Vereinbarungen. Diese sind nur in der schriftlichen Fassung zu finden.

Die schriftliche Fassung können Sie hier aufrufen.